Hoshin Kanri (Policy Deployment)

Definition, Inhalt und Herkunft

Die Hoshin Kanri Methode, auch als Policy Deployment oder Management by Objectives bekannt, ist ein strategisches Planungsinstrument, das in Japan entwickelt wurde. Der Begriff "Hoshin" bedeutet "Kompassnadel" oder "Richtungsweisung" und "Kanri" steht für "Management" oder "Kontrolle". Hoshin Kanri wurde in den 1960er Jahren von Unternehmen wie Bridgestone und Toyota eingeführt, um strategische Ziele systematisch in operative Maßnahmen umzusetzen. Die Methode verbindet langfristige Ziele mit kurzfristigen Aktionen und stellt sicher, dass alle Ebenen eines Unternehmens auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Ziele und Nutzen

Ziele:

• Ausrichtung der gesamten Organisation: Hoshin Kanri zielt darauf ab, die gesamte Organisation auf gemeinsame strategische Ziele auszurichten und sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter die übergeordneten Ziele versteht und seinen Beitrag dazu kennt.

• Verbesserte Kommunikation: Die Methode fördert eine bessere Kommunikation zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen und Abteilungen, wodurch eine kohärente Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet wird.

• Kontinuierliche Verbesserung: Hoshin Kanri unterstützt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Kaizen) durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Strategien und Maßnahmen.

Nutzen:

• Klare Zielsetzung und Priorisierung: Die Methode hilft Unternehmen dabei, klare und messbare Ziele zu setzen und Prioritäten zu definieren, die mit der langfristigen Vision des Unternehmens übereinstimmen.

• Integrierte Planung: Hoshin Kanri fördert die Integration von strategischer und operativer Planung, wodurch eine konsistente und koordinierte Umsetzung von Initiativen ermöglicht wird.

• Erhöhte Verantwortlichkeit: Durch die Zuordnung spezifischer Ziele und Maßnahmen zu einzelnen Abteilungen oder Teams wird die Verantwortlichkeit und das Engagement der Mitarbeiter gesteigert.

• Effiziente Ressourcennutzung: Die Methode unterstützt eine effiziente Nutzung der Ressourcen, da alle Maßnahmen auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet sind.

Anwendung und Vorgehen

Anwendung:

1. Festlegung der Vision und der langfristigen Ziele: Das Management definiert die langfristige Vision und die strategischen Ziele des Unternehmens.

2. Durchführung der Umfeldanalyse: Eine umfassende Analyse des internen und externen Umfelds wird durchgeführt, um Chancen und Risiken zu identifizieren.

3. Festlegung der Jahresziele: Basierend auf der langfristigen Vision werden spezifische Jahresziele festgelegt, die als Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der strategischen Ziele dienen.

4. Entwicklung von Aktionsplänen: Für jedes Jahresziel werden detaillierte Aktionspläne entwickelt, die die notwendigen Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen festlegen.

5. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Die Umsetzung der Aktionspläne wird regelmäßig überwacht und bei Bedarf angepasst, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Vorgehen:

• Top-Down und Bottom-Up Ansatz: Hoshin Kanri kombiniert einen Top-Down-Ansatz, bei dem das obere Management die strategischen Ziele vorgibt, mit einem Bottom-Up-Ansatz, bei dem die operativen Teams ihre Vorschläge und Maßnahmen einbringen.

• Catchball-Prozess: Ein zentrales Element von Hoshin Kanri ist der sogenannte Catchball-Prozess, bei dem Ideen und Pläne zwischen den verschiedenen Ebenen der Organisation hin- und hergereicht werden, um Konsens und Engagement zu fördern.

• PDCA-Zyklus: Die Umsetzung der Aktionspläne erfolgt nach dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act), der eine kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung sicherstellt.

Anwendungsbeispiel

Ausgangslage

Eine mittelgroße Bank steht vor der Herausforderung, ihre Marktposition zu stärken und gleichzeitig ihre operativen Prozesse zu optimieren. Trotz solider finanzieller Leistungen gibt es Ineffizienzen in den internen Abläufen und eine mangelnde Ausrichtung der Abteilungen auf die strategischen Ziele des Unternehmens. Die Bank entscheidet sich, die Hoshin Kanri Methode einzuführen, um ihre strategischen Ziele klar zu definieren und sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden auf diese Ziele hinarbeiten.

Vorgehen

1. Festlegung der Vision und der langfristigen Ziele: Das obere Management der Bank definiert eine fünfjährige Vision, die auf Wachstum, Innovation und Kundenorientierung basiert. Die langfristigen Ziele umfassen eine Steigerung des Marktanteils um 10%, die Einführung neuer digitaler Dienstleistungen und die Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 15%.

2. Durchführung der Umfeldanalyse: Eine umfassende Analyse des internen und externen Umfelds wird durchgeführt. Intern werden die aktuellen Prozesse und Strukturen analysiert, um Ineffizienzen zu identifizieren. Extern wird der Markt analysiert, um Trends, Chancen und Risiken zu erkennen.

3. Festlegung der Jahresziele: Basierend auf der langfristigen Vision werden spezifische Jahresziele festgelegt. Diese umfassen die Implementierung eines neuen Online-Banking-Systems, die Schulung der Mitarbeitenden im Umgang mit digitalen Tools und die Einführung eines neuen Kundenbindungsprogramms.

4. Entwicklung von Aktionsplänen: Für jedes Jahresziel werden detaillierte Aktionspläne entwickelt. Zum Beispiel wird für die Implementierung des neuen Online-Banking-Systems ein Team gebildet, das aus IT-Spezialisten, Projektmanagern und Kundenbetreuern besteht. Der Plan umfasst die Auswahl der Software, die Implementierung, die Schulung der Mitarbeitenden und die Einführung der Plattform für die Kunden.

5. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Die Fortschritte der Aktionspläne werden regelmäßig überprüft. Alle zwei Monate finden Überprüfungssitzungen statt, in denen der Status der Projekte bewertet und bei Bedarf Anpassungen vorgenommen werden. Diese Sitzungen fördern die Transparenz und ermöglichen eine schnelle Reaktion auf auftretende Probleme.

Resultat

Die Einführung der Hoshin Kanri Methode führte zu einer deutlichen Verbesserung der Effizienz und der Ausrichtung auf die strategischen Ziele. Das neue Online-Banking-System wurde erfolgreich implementiert, was zu einer 20%igen Steigerung der Online-Transaktionen führte. Die Schulungsinitiativen verbesserten die digitalen Fähigkeiten der Mitarbeitenden, was wiederum die Kundenzufriedenheit erhöhte. Das Kundenbindungsprogramm zeigte positive Auswirkungen auf die Kundenloyalität, und die Bank verzeichnete einen Anstieg der Kundenzufriedenheit um 18%. Insgesamt konnte die Bank ihren Marktanteil um 8% steigern, und die internen Prozesse wurden signifikant optimiert.

Referenzen

• Akao, Y.; Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. 1991, Productivity Press.

• Witcher, B. J., & Butterworth, R.; Hoshin Kanri: Policy Management in Japanese-Owned UK Subsidiaries. 2001, Journal of Management Studies, 38(5), 651-674.

• Jackson, T. L.; Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. 2006, Productivity Press.

• ChatGPT: Quality Management Excellence